孙振耀（孙振耀的创业精神）

今天给各位分享孙振耀的知识，其中也会对孙振耀的创业精神进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

年薪千万以上，毕竟是一知世个超市大上市企业的总裁。

孙振耀，现任惠普全球副总裁搭裤肢暨惠普中国区总裁兼企业系统集团总经理，全面负责惠普公司在中国大陆与纯绝香港地区的业务和运作。

孙振耀的创业经历

姓名：孙振耀 性别：男

国籍：中国 出生年月：

籍贯：中国台湾 学历：

毕业院校： 供职机构：惠普

职务：全球副总裁 英文姓名：

购买: 相关产品

惠普公司全球副总裁、惠普(中国)有限公司总裁

孙振耀已经和HP整整捆绑了22年，从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，信奉进圆孙化论的孙振耀把自己的成功归结为合乎了“适者生存”的法则。“做一个CEO必须随时准备调整自己。”

不变的东西相对容易掌握，变化的因素才是对CEO的挑战。”2002年4月，孙振耀担任中国惠普有限公司总裁，就在其还未做热板凳的时候，康柏公司与惠普公司正式合并，孙振耀接着被任命为惠普中国区总裁兼惠普中国区企业系统集团总经理，全面负责惠普公司在内地和香港特别行政区的业务运作，而他上台的主要任务之一是整合惠普中国区的工作。对于刚上台没有多长时间的孙振耀来说，的确是个挑战。而孙振耀仅仅用了短短六个月的时间就顺利完成。2002年9月，孙振耀被任命为惠普公司全球副总裁。在他的领导下，中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。

孙振耀深谙“惠普之道”和以人为本、不断创新的企业文化，在中国惠普成立了读书会，设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”，以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下，中国惠普还成立“惠普商学院”，将惠普六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。

“成功靠运气”

在孙振耀看来，自己的成功70%是靠运气，剩下的30%才是能力。孙振耀真正进入惠普应该在1978年，当时他正在读大学，大学毕业后，孙振耀服了两年兵役，1982年重新进入惠普，而这一呆就是22年。最初孙振耀只是惠普一名普通的技术人员，1982年惠普业务调整使孙振耀不得不从事市场销售的工作，孙振耀说，这是他的人生DNA第二次改变，因为做技术和销售确实是两个不同的世界。现在回忆起来，孙振耀非常感激公司的那次决定，也就是从那时侯开始，孙振耀开始考虑绝对的也是相对的之间的关系。

1991年孙振耀被调派内地，当时的职位是中国惠普计算机系统事业部总经理。在他任职期间，他所在的部门成为惠普公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。1997年，孙振耀获得了惠普公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”。1999年，孙振耀被任命为惠普公司大中华区(包括内地、香港、台湾)计算机橘做链系统事业部总经理。而这些业绩的获得已经与运气似乎没有了太大的联系。

适者生存

孙振耀对进化论的理解颇深，他认为不仅仅是企业适用，在人的职业生涯中同样适用。“在沙漠中，你是骆驼，自然可以生存。然而环境变了，现在成了草原，你就得变成狮子。你跑得慢，就什么也得不到。”

孙振耀刚进入内地市场时，面临的文化差异很大，因为各地区的文化都不同，让当时的孙振耀感触最深的是“环境可胡猜以改变一个人的认识。”现在的孙振耀考虑业务问题，最基本的思维一是考虑行业的不同需求，另外就是地区的差异。孙振耀表示如果不顾市场情况而一味的搞“台湾经验”，显然不是明智的做法。

在内地的13年间，孙振耀不停地要求自己要快速跑动。“想像一下我们前面的领跑者和后面紧追不放的竞争者，没有理由不去快跑。”如今，孙振耀就在考虑什么时间可以超越IBM，一个他个人“最尊敬的公司之一”。

惠普和康柏的合并孙振耀认为是体现惠普“适者生存”的典型案例。在合并前，惠普公司拥有的产品线包括打印机、家用电脑、笔记本电脑、台式机、服务器、存储产品、系统集成和项目管理等，而康柏除了打印机外，也几乎拥有上述产品类型的全部产品。一直以来，惠普和康柏两家公司形象异常相似，都是倡导技术优势的产品型公司。但合并使新惠普受益匪浅，9个月内，惠普新公司一共降低了30亿美元的成本。

从2003年12月开始，以高科技、低成本、最佳全面客户体验和进一步贯彻“以客户为中心”的策略为目的，惠普全球进行了自合并以来的最大规模的组织结构调整，这次调整在五一之前彻底结束。惠普中国也对两年来的市场反映做了回应，将改变硬件与服务分开购买的运做形式，要两者密切合作。调整后惠普中国区总裁孙振耀将卸下企业系统集团总经理的职务，任中国惠普专职总裁，将“把绝大部分时间放在做横向协调和战略发展上”。

善用“惠普之道”

企业管理中，“人”本身的管理就是一个很大的难题，更何况涉及到合并。在惠普与康柏的融合过程中，利益毕竟不能人人均衡，也就不可能各自都能达到自己的满意。孙振耀采用“金字塔”形状的选择路线，从高层开始，自上而下切下来，一直到第一线。在定人员时，孙振耀采用的是“2选1”的法则，也就是如两个人同时竞争总经理这个位置，没有竞争上的在惠普就没有位置了，事实证明孙振耀的办法卓有成效，六个月内孙振耀就建立了一个新的惠普中国。这期间，他说他一直在坚持“惠普之道”。

孙振耀所说的“惠普之道”，在他看来应该是“不仅要知道你要什么，还要知道客户要什么。然后花很多的心思去融入，再加上个人的色彩和风格，不断创新，以人为本。”在公司整合中能够把“惠普之道”发挥的如此淋漓尽致，不能不说是孙振耀的创举。

孙振耀简介

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1982年加入惠普公司

1991年 中国惠普计算机系统事业部总经理

1997年 获惠普颁发“亚洲年度最佳表现奖”

1999年 惠普大中华区计算机系统部总经理

2002年4月1日至2002年5月 中国惠普公司总裁

2002年9月 被任命为惠普公司全球副总裁。

具体更多信息请参见

1、让员工和公司“目标融合”

根据Y理论的解释，要想最大程度的提高员工的积极性，让员工愿意把才华和精力用在帮助企业发展上来，就需要让员工和公司能够进行“目标融合”。所谓目标融合，指的是兼顾公司目标和个人目标，并且创造条件，让员工银铅努力推动公司获得成功的行为，同时也是员工达成自身目标的最佳途径。

现实当中，大多数公司在管理员工的时候，都会有一个默认的潜在假设，那就是：员工跟公司签订劳动合同，就是为了得到报酬，所以也必须接受公司的指挥和控制。换句话说，员工跟公司之间，就是利益交易的关系。因此公司总是在员工的个人目标和公司的整体目标存在矛盾的时候，强迫员工要牺牲自己的利益。很显然，这样做不仅不能激发员工，反而会引发很多抵触。

要改变这种状态，最好的办法就是把员工和公司之间的关系，从原来的金钱交易，变成合作伙伴。这是一种根本性的变化：前者是把人当成了跟钢材、水泥一样可以采购的物资，是一种利益交换的零和博弈；后者是让员工和公司都能在目标达成的时候共同受益，是一种利益分享的正和博弈。

谷歌公司著名的“20%创造时间”，就是一个很好的例子。作为一家科技公司，不断创新是谷歌保持生命力和竞争力的源泉，所以为了让员工最大程度地发挥创造力，谷歌允许所有人用20%的上班时间来做自己喜欢的事情。谷歌公司充分地信任员工，这不仅没有让员工走向散漫，而且产生了良好的成效。

比如在2004年，一位工程师偶然间想到了一个主意，于是他用“20%时间”建立了一个模型，让谷歌浏览器可以预测姿搏慧用户要搜索的内容，在用户只输入了部分关键词的时候，就自动弹出一份下拉菜单，提供他可能要搜索内容的选项，这就是现在经常用到的搜索建议功能。

这样的例子很多，包括谷歌语音服务、谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等，全都是在这20%的时间里创造出来的。通过这项机制，谷歌的员工们能够更好地将自己的天赋兴趣结合起来，获得更显著的工作成绩，谷歌公司也收获了更多的创新成果，提高了公司的价值。

目标融合虽然好像让公司失去了一部分对员工的掌控，但却可能是激发员工积极性和创造力的唯一途径。因为只有这样，才能够在达到公司目标的同时，也给予了员工充分发挥的空间，真正地将员工的积极性调动起来。

说到这里，你大概已经对目标融合的原理有了一定的认识，那么要想在实际工作中应用，应该如何做到目标融合呢？《企业的人性面》这本书认为，如果把目标融合原则当做出发点，那么就需要提出一整套重塑人力资源管理的方案，其中最重要的就是目标管理。

对于大部分公司来说，所谓的目标管理，其实可以用九个字来概括，那就是：定指标、压任务、强奖惩。这种方式的本质仍然是“胡萝卜加迹答大棒”的权威式管理。

建立在目标融合原则下的目标管理模式，正好和权威式管理相反，更加强调发挥员工的积极性，它需要包含以下两方面的内容。

2、鼓励员工去实现明确的有意义的目标

首先，管理者要为员工设定明确的、有意义的目标，然后给他们充分的发挥空间，鼓励他们发挥创造力，找到实现目标的最有效方式。我下面给你举一个惠普大中华区前CEO孙振耀的例子。

1977年，还是学生的孙振耀以临时工的身份加入了惠普，他的主管并没有直接吩咐他去做什么事情，而是用了足足半天的时间，跟这位临时工讨论这个职位的要求，包括这份工作有什么样的价值，涉及哪些工作内容，以及公司对这个职位的绩效评价标准等等。孙振耀当时非常惊讶，他心想，有必要这么郑重其事吗？不过，他很快就明白了主管为什么要这么做。

在惠普，即使是临时工也有很大的发挥空间。主管给孙振耀设定了工作目标，但是既不会手把手地教他如何去做，也不干涉他的工作方法，而是鼓励他去自己思考：可以用什么样的方法达成目标？在这个过程当中，每当孙振耀遇到困难找主管求助的时候，主管都会耐心地跟他一起寻找问题的症结，分析各种解决方案的优劣势，协助他找到正确的问题解决方式。孙振耀说：在宽松和谐的环境当中，听命行事的被动性渐渐消失，工作的主动性油然而生。

[读后感——《HP大中华区总裁孙振耀退休感言》]

我当然还没有与孙振耀总裁相似的人生阅历，但我相信，那是一个长辈用他的一生的时间来写的一篇对我忠告的文章，文章里充满着真诚和智慧，我愿意遵从文章中的指导，用心经营我的生活和工作，读后感——《HP大中华区总裁孙振耀退休感言》。

想说的太多，为了让自己思路清晰，我也分点总结。

一、态度决定一切

对于刚刚进入社会、开始自主人生的我，需要一个清晰而且长远的目标。我要明确自己想要的生活，明确达成目的所需的条件，找到获得这些条件的路径，坚定的走上去，直至成功。成功的那一刻一定是喜悦的，我希望这个过程也能是快乐的。

如何能让曲折艰辛的过程充满欢乐，关键在于态度。

我相信乐观的态度能帮我战胜困难，我相信每天都会有光芒万丈的太阳冉冉升起，我相信再大的苦海都有尽头。当然，乐观并不是等着天上掉下馅饼，而是在积极地心态下更加努力的解决问题，追求胜利。以前，我总喜欢说“车到山前必有路”；直到一个同学告诉我，你当然可以等待时间划过，可是你要接受那个没有付出努力的结果，真所谓醍醐灌顶。

虽然，离最初的梦想渐行渐远；但是，对自己的选择负责，对自己负责，仍然可以快乐的工作，仍然可以获得幸福的人生。

二、坚持的力量

我迫切的想知道自己真正需要的是什么？什么能让我真正的觉得快乐？我要给自己设立一个长远而且清晰的目标。

可是，面对漫长的时间，我总是感到恐惧，我常常想到这一句“计划不如变化快”。我想，我需要相信：有一些信念，可以穿越时间，永恒的美好；有很多努力，只要坚持，终能成功。

坚持，是很难的，所以，成功只属于小部分人。

道理易懂，行动很难，坚持的行动就更难了；但唯有如此，才能成功，古语说得好“不经一番寒彻骨，那得梅花扑鼻香”。

三、幸福的真谛

刚刚收到一个同学的短信，她考上了省税务局。

刚刚看到一个同学的签名：我们觉得不快乐，是因为我们追求的不是幸福，而是比别人幸福。

刚刚听到一个朋友的劝慰：生命是一种长期而持续的累积过程，绝不会因为单一的事件而毁了一个人的一生，也不会因为单一的事件而救了一个人的一生。属于我们该得的，迟早会得到；属于我们不该得的，即使侥幸巧取也不可能长久保有。如果我们看清这个事实，许多所谓人生的重大抉择就可以淡然处之，根本无需焦虑。而所谓人生的困境，也往往当下就变得无足挂齿。

幸福是什么？每个人都有自己的回答。但幸福的真谛似乎是唯一的，就是自我满足。当然，这里的自我满足绝不是安于现状，固步自封；而是对待自己生活的一种自信和从容。

我相信，能够获得幸福的人，必有一颗坚韧强大的心，能够抵挡外界的一切干扰，保持自我的安详与宁静。有人天性淡泊、睿智，容易获得幸福；如果没有天生的优势，就要靠外界的种种磨砺和自我的不断修炼。

四、对选择负责

为什么世上没有后悔药？

如果有人这么问，他一定是后悔了。

人们常常薯肆说（也包括以前的我）：追求无悔的人生。但是，又有谁的人生能做到无悔？

一个人感到后悔，说明他现在认为之前的决定做错了，选择错了。很少有人不会后悔，还有人常常后悔。

一个人这样告诉我，你做一个选择的时候，一定是集合当时所掌握的所有信息作出综合判断，选出一个在当时你觉得对你最好的决定肢档；如果你现在觉得错了，是因历手乱为时过境迁，你知道的信息多了，或者你的想法也变了；但是在之前的那个时刻，你做出的一定是最优选择，倒退回去，你还会那样选择，你没有错，一切都是时间惹的祸。

告诉我这句话的人，是个最普通的劳动者，只有中学文化；但她的人生智慧，也许很多社会精英都无法领悟。

因为她的话，我从一种常常自责的状态中解脱出来，我学会了去面对一项更加重要的事情：对选择负责。

应经回不去了，更要把现在的路走好。对选择负责，就是对自己的人生负责。

五、工作

说了这么多，才开始明确的谈谈工作。

我坚信孙总说的：“看待工作，眼光要放远一点，一时的谁高谁低并不能说明什么。”

对于刚刚走出象牙塔的我们，只是进入了另一个无边界的学校——社会。要学的知识取之不尽，只能说“活到老，学到老”。我将终生怀着学习的信仰，谦虚为人；作为职场菜鸟，人人是我的老师，处处有我吸取的经验教训。生于忧患，死于安乐。我喜欢挑战，喜欢战胜困难带来的快感；我专注于自身的成长；我追求心智的提升。

我不想做工作狂，我希望我的工作能成为我获取幸福的阶梯。我觉得工作是生活的一部分，我期盼两者有一个和谐的交融；如果做不到，我会将事业与生活切割成无不相关的两块蛋糕。

说是写读后感，但是现在看起来有点像篇随笔了。我想说，我确实受教于孙总的退休感言，才有了这篇洋洋洒洒的文章。孙总的智慧沉淀，将是我职场生涯永远的指明灯，现在需要我做的，就是勇敢坚定的踏上这条路，实践整个过程，实现自己的目标。

《退休感言》精华汇总：

体验决定深度，知识决定广度。

一、关于生活与工作

看待工作，眼光要放远一点，一时的谁高谁低并不能说明什么，读后感《读后感——《HP大中华区总裁孙振耀退休感言》》。

单靠一点点努力和认真还不够，要有很强的坚忍精神，要懂得靠团队的力量，要懂得收服人心，要有长远的眼光……（对于进入复赛的人的提议）

世界的规律依然发挥着作用，赢得复赛的人已经不只是骄傲自满了，他们往往刚愎自用，听不进去别人的话，有些人的脾气变得暴躁，心情变得浮躁，身体变得糟糕，他们最大的敌人就是他们自己，在决赛中要做的只是不被自己击败，等着别人被自己击败。这和体育比赛是一样的，最后高手之间的比赛，就看谁失误少谁就赢得了决赛。

二、根源

其实，你不快乐的根源，是因为你不知道要什么！你不知道要什么，所以你不知道去追求什么，你不知道追求什么，所以你什么也得不到。

天下没有轻松的成功，成功，要付代价。请先忘记一切的生存压力，想想这辈子你最想要的是什么？所以，最要紧的事情，先想好自己想要什么。

三、什么是好工作

你干吗要活得那么辛苦给别人看？

人的一生不是父母一生的续集，也不是儿女一生的前传，更不是朋友一生的外篇，只有你自己对自己的一生负责，别人无法也负不起这个责任。自己做的决定，至少到最后，自己没什么可后悔。对于大多数正常智力的人来说，所做的决定没有大的对错，无论怎么样的选择，都是可以尝试的。

我想，好工作，应该是适合你的工作，具体点说，应该是能给你带来你想要的东西的工作，你或许应该以此来衡量你的工作究竟好不好，而不是拿公司的大小，规模，外企还是国企，是不是有名，是不是上市公司来衡量。

人们总是盯着得不到的东西，而忽视了那些已经得到的东西。

四、普通人

我发现中国人的励志和国外的励志存在非常大的不同，中国的励志比较鼓励人立下大志愿，卧薪尝胆，有朝一日成富成贵。而国外的励志比较鼓励人勇敢面对现实生活，面对普通人的困境，虽然结果也是成富成贵，但起点不一样，相对来说，我觉得后者在操作上更现实，而前者则需要用999个失败者来堆砌一个成功者的故事。

你必须听听你内心的声音，寻找真正能够使你获得快乐的东西，那才是你想要的东西。

你想要的东西，或者我们把它称之为目标，目标其实并没有高低之分，你不需要因为自己的目标没有别人远大而不好意思，达到自己的目标其实就是成功，成功有大有小，快乐却是一样的。我们追逐成功，其实追逐的是成功带来的快乐，而非成功本身。职业生涯的道路上，我们常常会被攀比的心态蒙住眼睛，忘记了追求的究竟是什么，忘记了是什么能使我们更快乐。

五、跳槽与积累

你必须相信，90%的情况下，你所在的公司并没有那么烂，你认为不错的公司也没有那么好。就像围城里说的，“城里的人拼命想冲出来，而城外的人拼命想冲进去。”每个公司都有每个公司的问题，没有问题的公司是不存在的。换个环境你都不知道会碰到什么问题，与其如此，不如就在当下把问题解决掉。很多问题当你真的想要去解决的时候，或许并没有那么难。有的时候你觉得问题无法解决，事实上，那只是“你觉得”。

人生的曲线应该是曲折向上的，偶尔会遇到低谷但大趋势总归是曲折向上的，而不是象脉冲波一样每每回到起点。

资本靠的就是积累，这种积累包括人际关系，经验，人脉，口碑……

每个人的职业生涯中都会碰到几个瓶颈，你熬过去了而别人没有熬过去你就领先了。跑长跑的人会知道，开始的时候很轻松，但是很快会有第一次的难受，但过了这一段又能跑很长一段，接下来会碰到第二次的难受，坚持过了以后又能跑一段，如此往复，难受一次比一次厉害，直到坚持不下去了。大多数人第一次就坚持不了了，一些人能坚持到第二次，第三次虽然大家都坚持不住了，可是跑到这里的人也没几个了，这点资本足够你安稳活这一辈子了。

一份工作到两三年的时候，大部分人都会变成熟手，这个时候往往会陷入不断的重复，有很多人会觉得厌倦，有些人会觉得自己已经搞懂了一切，从而懒得去寻求进步了。很多时候的跳槽是因为觉得失去兴趣了，觉得自己已经完成比赛了。其实这个时候比赛才刚刚开始，工作两三年的人，无论是客户关系，人脉，手下，和领导的关系，在业内的名气……还都是远远不够的，但稍有成绩的人总是会自我感觉良好的，每个人都觉得自己跟客户关系铁得要命，觉得自己在业界的口碑好得很。其实可以肯定地说，一定不是，这个时候，还是要拿出前两年的干劲来，稳扎稳打，积累才刚刚开始。

你足够了解你的客户吗？你知道他最大的烦恼是什么吗？你足够了解你的老板么？你知道他最大的烦恼是什么吗？你足够了解你的手下么？你知道他最大的烦恼是什么吗？如果你不知道，你凭什么觉得自己已经积累够了？如果你都不了解，你怎么能让他们帮你的忙，做你想让他们做的事情？如果他们不做你想让他们做的事情，你又何来的成功？

六、等待

有很多时候我们需要等待，需要耐得住寂寞，等待属于你的那一刻。

逆境，是上帝帮你淘汰竞争者的地方。

在最绝望的时候，我会去看电影《The Pursuit of Happyness》《Jerry

Maguire》，让自己重新鼓起勇气，因为，无论什么时候，我们总还是有希望。当所有的人离开的时候，我不失去希望，我不放弃。每天下班坐在车里，我喜欢哼着《隐形的翅膀》看着窗外，我知道，我在静静等待，等待属于我的那一刻。

七、入对行跟对人

在中国，大概很少有人是一份职业做到底的，虽然如此，第一份工作还是有些需要注意的地方，有两件事情格外重要，第一件是入行，第二件事情是跟人。第一份工作对人最大的影响就是入行，现代的职业分工已经很细，我们基本上只能在一个行业里成为专家，不可能在多个行业里成为专家。

跟对人是说，入行后要跟个好领导好老师，刚进社会的人做事情往往没有经验，需要有人言传身教。对于一个人的发展来说，一个好领导是非常重要的。所谓“好”的标准，不是他让你少干活多拿钱，而是以下三个。

首先，好领导要有宽广的心胸；其次，领导要愿意从下属的角度来思考问题；第三，领导敢于承担责任。

多认识一些人，多和比自己强的人打交道，同样能找到好的老师，不要和一群同样郁闷的人一起控诉社会，控诉老板，这帮不上你，只会让你更消极。和那些比你强的人打交道，看他们是怎么想的，怎么做的，学习他们，然后跟更强的人打交道。

八、选择

每天，每一刻我们都在做这样那样的决定，我们可以漫不经心，也可以多花些心思，成千上万的小选择累计起来，就决定了最终我们是个什么样的人。

生活每天都在给你选择的机会，每天都在给你改变自己人生的机会，你可以选择赖在地上撒泼打滚，也可以选择咬牙站起来。你永远都有选择。

要紧的是，选择了以后，怎么把事情做好。

与其如此不如在20多岁30多岁的时候吃点苦，好让自己脆弱的时候活得从容一些。你可以选择在温室里成长，也可以选择到野外磨砺，你可以选择在办公室吹冷气的工作，也可以选择40度的酷热下，去见你的客户，只是，这一切最终会累积起来，引导你到你应得的未来。

我不敢说所有的事情你都有得选择，但是绝大部分事情你有选择，只是往往你不把这当作一种选择。认真对待每一次选择，才会有比较好的未来。

九、选择职业

开始的时候我们想“能做什么？”，等到公司做大了有规模了，我们想“不能做什么。”

有很多的不快乐，其实是源自不满足，而不满足，很多时候是源自于心不定，而心不定则是因为不清楚究竟自己要什么，不清楚要什么的结果就是什么都想要，结果什么都没得到。

我想，我们还是因为生活而工作，不是因为工作而生活，生活是最要紧的，工作只是生活中的一部分。

每天工作得很苦闷，剩下的时间用来咀嚼苦闷，只会陷入恶性循环，让生活更加糟糕。

〔读后感——《HP大中华区总裁孙振耀退休感言》〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

成功的管理者名人

成功的管理者名人，一个好的管理者绝不是靠一张脸，或者是一张嘴巴的，靠的是一个睿智的头脑和处理事情的能力，管理人员和公司的命运捆绑在一起，以下来了解成功的管理者名人。

成功的管理者中厅卖名人1

成功的管理者1：比尔盖茨

位于西雅图的微软公司研发中心，拥有四十多名全球顶级的IT精英。这些精英每年为微软创造了大量的财富。公司也为他们提供十分优厚的福利待遇。为了激发员工的创造力，微软公司给予这些员工充分的自由。在这里工作，兴致来了，你完全可以去打篮球，去健身房，去游泳池，喝咖啡，甚至会有专门的按摩师给你按摩。只要你愿意，你完全可以像在家里一样，惬意极了。如果是特殊人才，还有更多的优待。

公司只有一条规定：按时上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司里喝。

可是，员工们自由散淡惯了，而且美国人喜欢过夜生活，所以员工们上班老是迟到。部门经理为此伤透了脑筋。

为此，部门经理制定了严格的考勤奖惩制度。可是根本没人当回事。迟到了，客气的员工还会朝部门经理耸耸肩笑笑。不客气的员工干脆就若无其事。有一回，部门经理扣了一名叫莱特的软件工程师两百美元的考勤奖。莱特大发雷霆，直接就交了辞呈。事情闹大了，连比尔盖茨本人都被惊动了。部门经理做得没错，然而莱特又是办公自动化方面公司引进的特殊人才，比尔盖茨只好亲自调解。最后返还了莱特两百美元，这事才了结。

莱特是留住了，但是迟到现象却更严重了，大有变本加厉之势。

怎么办呢，比尔盖茨也很伤脑筋，不管不行，硬来，又怕挫伤了员工的创造热情。

有一天，比尔盖茨在草坪上散步时，无意中看到了公司的停车场。五十个车位上停了四十几辆车。而旁边，一些小公司的员工，因为停车位的不足，一些车子一直停到了远处的马路上。看到这里，比尔盖茨灵光一闪，一个绝妙的好主意产生了。

第二天，比尔盖茨就让部门经理将公司的停车位卖掉了十个，只剩下四十个停车位。上午十点，就有员工不满地向部门经理反映没有停车位，车往哪停?部门经理抱歉地说：停车位是租的，到期了，业主不愿续租，公司也没办法。

一个星期后，奇怪的伏碰现象发生了。研发中心的四十多名员工再也没有迟到的了。因为一旦迟到就意味着要把车停到马路上。如果迟到得厉害了，就连附近的马路也没处停，有一回，一个拖沓的员工居然把车停在了一英里外的马路上。

从此，微软研发中心再也没有人迟到了。

这就叫管卖逗理，艺术地管理!头痛医头，脚痛医脚，往往收效甚微。而横向思维，另辟蹊径往往能起到意想不到的效果。

成功的管理者2：孙振耀

“管理一个全球公司”一直是孙振耀的理想，入主海辉，并使其成功登陆纳斯达克，孙振耀完成了自己职业生涯中的一次新的跳跃。可是从解题的人到出题的人，使这家中国唯一海外上市的服务外包公司继续保持高速增长，海辉集团执行董事长孙振耀面临太多的尝试与挑战。布局无锡算得上是孙振耀在海辉这盘棋局中重要的一步落子。

日前，海辉集团宣布，将在无锡服务外包基地推出广纳贤才的“凤还巢”计划，吸引至少100名高端IT管理人才加入海辉。

孙振耀表示，“海辉成立20xx年来，每天所面对的也是人的问题。” 和惠普不同，海辉并没有几十亿美元等着孙振耀去花，作为企业家的孙振耀更多的不是要资源而是发现不足创造资源。作为中国的服务外包企业，海辉面临很多挑战，但归根结底，是人才的挑战。

从20xx年到20xx年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，但上市，对海辉来说只是获得了在全球服务外包舞台上与印度服务外包公司同台竞争的名片。在纳斯达克上市的招股书上提出，海辉的业务将集中在研发服务方面，同时寻求更多增值服务以避免价格战。

但要在业务层面缩小与印度竞争对手的差距，海辉必须获得持续增长，首先尽快扩大人员规模。

在从惠普中国区总裁的职位上功成身退之后，孙振耀凭借自己的口碑和个人魅力吸引了不少优秀人才加入海辉的。但是随着海辉上市后业务规模的急速扩大，光靠个人魅力已经远远不能满足海辉对人才的需求。

据了解，目前，海辉专门为了明年业务增长发展的需要，成立了规模是百人左右的招聘团队。第一阶段就是实施以吸引100名中高端人才加入海辉无锡基地的“凤还巢”计划，后期随着海辉快速发展还会有陆陆续续更大的数字目标来设定。

这个过程并不能一蹴而就，因为目前从各方面看，海辉都不是这样行业最领先的企业，但孙振耀为海辉设置的目标是“在一个有限的时间内，进入全球外包服务市场的前10名。

这意味着，海辉在整个服务外包的业务竞争中，要开辟出真正的蓝海，而这个目标，没有高端人才的支持是无法实现的。因此，将20xx年跨国公司职业经理人的历练和声誉都押注在海辉身上的孙振耀，将如何创造环境吸引人才看做了头等大事。

经济观察网：海外上市对海辉的发展策略有什么影响?

孙振耀：海辉的发展策略就是并不偏重于哪个市场，因为只有这样海辉的发展才能算是比较平衡的。我们上市后发布的第一次财报显示，在欧美、日本和中国市场的业务都在发展，我们不像其他企业只选择特定的业务发展，这也是海辉跟其他外包企业从战略上来看不同的地方。

经济观察网：为什么在大连之外将无锡作为海辉的中国公司总部?

孙振耀：海辉采取的战略叫做“双城记”，也就是说在一线城市有一个(与客户直接)接触的部门，同时在二线城市有一个比较完善的交付基地，采取这种战略是因为我们的服务的客户大部分的决策者都在一线城市，大连和无锡算是配套。

经济观察网：海辉的上市的招股说明书上有提到，不仅仅是欧美业务和日本业务平衡发展，我们对研发外包和IT外包也要平衡发展，如何实现?

孙振耀：海辉的战略最重要的就是以客户为中心，而不是以服务或者产品为中心。我们总结印度公司发展的历史，Infosys那大的公司，客户也只有400家左右。因此，我们以一般选择服务方的时候，强调的是一种信任的关系，一种长久的关系。我们要把全球的客户服务好，一家一家地服务好。海辉成立了这么长的时间，才有21家战略性的客户。

比如我们第一次给GE提供服务的部门是GE日本，现在对GE的服务已经覆盖了日本、欧洲、美国等地。这也是海辉比较独特的战略，也是因为我们这种独特的战略，我们需要多方面的人才，我们对人才的需求很大。

经济观察网：如何解决海辉短时间内欠缺高端人才的实际问题?

孙振耀：有海辉自己整个的人才培养计划。我倡导的就是让员工们本身有机会去承担责任，赋予他做决策的空间和权力，同时挑战他所做的决策。海辉的营业收入85%是来自全球性的企业，像GE、微软、IBM、HP，他们本身的要求就是世界一流的标准，你按照这个标准去要求我们的员工，去交付这样一个标准，这个强度非常高，但是也是很历练的机会。

经济观察网：大部分的服务外包企业在创业早期都很少能够形成自己的品牌，海辉如何解决这个问题?

孙振耀：品牌对于任何企业都需要。我常常跟我的员工讲，任何企业都要有思想，因为这样就有一种凝聚力，一种长久发展的动力在里面，对公司的品牌建设也是如此。

经济观察网：两到三年海辉准备发展多少人才?都有什么样的计划?

孙振耀：我不能说两到三年了，我就说一下近期吧，海辉应该会超过1万，我希望海辉能够尽快达到1万人的规模。到了那个时候，我们在无锡的员工人数肯定能超过5000人了这也意味着我们的人力资源供应链部门需要招聘培训接近20xx人。

过去的招聘工作是技术性的，同时招聘工作并没有强调地域关系，但是总结这两年经验来看，我们认为从长久发展来看，能够在无锡当地出生长大的人才肯定是最合适的。

成功的管理者3：俞敏洪

俞敏洪，1962年10月15日出生于江苏省江阴市夏港街道，新东方教育集团创始人，英语教学与管理专家。担任新东方教育集团董事长、洪泰基金联合创始人、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员等职。

1980年考入北京大学西语系，本科毕业后留校任教;1991年从北大辞职，1993年创办北京新东方学校，20xx年带领新东方在美国纽约证交所上市，20xx年获得CCTV年度经济人物 ，20xx年获得中国最具影响力的50位商界领袖。 20xx年11月26日，携手华泰联合证券前董事长盛希泰共同创立洪泰基金。 20xx年5月，客串出演大型历史揭秘电影《旋风九日》。

在我心里的政治家，绝不是权谋家，更不是阴谋家，而是为一个民族、一个国家的发展奠定了道德、伦理、价值观的人物，为一个社会的运营建立良好的、透明的、共同遵守的规则的人物，为一个时代建立政通人和的社会基础的人物，在家破国亡之时挽救民族于危难之中并推动一个时代发展的人物;用大心胸、大气度、大布局建立千秋伟业的人物。当然，我们到不了这个高度，也不一定有这样的机会来做他们做过的事情。但是，从一个政治家的高度来做管理，却是每一个管理者都可以考虑的。我觉得优秀的政治家有以下几方面的能力：一、具备高瞻远瞩的能力。二、能够任人唯贤，使用优秀的人，而不是使用自己觉得好用的人。

成功的管理者名人2

成功的管理者案例

张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的'OEC管理制度得以贯彻、保持。

在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

1、“范萍事件”与80/20法则

1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说:“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”

因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。

2、“三心换一心”与《排忧解难本》

张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

诚心

10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。

知心

知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。

②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。

③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。

海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。

3、羞耻文化与6S大脚印

“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。

文化理念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

成功的管理者名人3

成功管理者必读故事：

1、曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值?

皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧?

最后，有一位退位的老大臣说他有办法。

皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值!使者默默无语，答案正确。

这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

2、陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。

国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。

早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR!”

陈阿土愣住了。这是什么意思呢?在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓?”

于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土!”

如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR!”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土!”

但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR!”是什么意思，导游告诉了他，天啊!!真是丢脸死了。

陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR!”这个词，以便能体面地应对服务生。

又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR!”

与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土!”

这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。

3、有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。

法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火!”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯!”

这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

4、去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

5、一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼;人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。

每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了!”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表着佛!”这位高贵的俘虏抗?道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。

“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”很有寓意的一句话，给所有管理者很好的警示。从中悟到几点：

1、最成功管理者，不是在位的时候受多少人尊敬，而是当他不在位时，还同样受人尊敬。做管理的一定要塑造自己的人格魅力，用人格魅力去感染人。

2、不要嫌弃那些向你顶礼膜拜的人，说他们低下;没有他们的低下，就没有你的尊贵。

3、放弃不必要的高贵，回到群众当中，回去才可能厚德载物，最好的领导者，不是站在上方指挥，而是处在下方观看并提供支持。

4、张扬就要付出代价，不想付出代价，那就不要太张扬。“高处不胜寒”，身居高位更要如履薄冰。

5、重点是把事情做好，不是谁得了权位。不要贪图美名，要懂得务实。

惠带码普孙振耀退休是因为到了退休年龄了，他是1972年12月23日枣芦出生的，到现在正好够60周岁了，蠢岩哪因此就退休了

孙振耀的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于孙振耀的创业精神、孙振耀的信息别忘了在本站进行查找喔。

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