（图四）由A1主动协调统一Startup会，必要时求助于A，共同完成
这个方案的进步性在于：
1， 上一步己经解决的问题得到了继承性解决。
2， A1仍可以得到成长，A也可以逐渐放权。
仍存在的弊端是：
1，协调A、B和C三者的会议需要占用A、A1大量的时间。
2，A仍然要了解A1所有的信息，帮A1做决断。组织怎么帮助A1成为合格的Owner？
03、改进三：Owner参考大多数意见，和少数人做讨论，自己做决定
总体改进思路是：
1， 辅助并培训A1，但不要取代A1。A1仍然是事情的Owner，要Follow through。
2， 尽可能对A1放权，A1也要争取成长，敢于决策和承担后果。
这两个内容，参考上一篇文章《创业薪人薪事过程中几条提炼的工作原则》。
具体怎么改进呢？我的答案是
1， 改进组织方案，最理想的做法是如图五所示。
2， 在A充分参与，B、C信息完全给到的情况下。只要A1能保障“听大多数人的意见，与少数人（如A等关键角色）充分讨论”，就应该有权去拍板这个事情，一旦拍下并愿意承担相应责任，A、B、C同步放权。
3， 即使有错，公司也需要给这些有担当、愿意学习的人交学费，使他们逐渐成为公司骨干。
(图五）A1主动听多数人的意见，与少数人讨论，自己做决定并承担责任
综合上述的最佳实践
了解多重管理的推演后，着手多重管理问题，本文给出结论：
1， 多重管理从本质上不可避免，只是在哪一层解决、怎么解决的问题。很多管理模式本身就是多重管理的一种形式，如矩阵管理模式。
2， 要解决这一个问题，从最佳实践角度，需要遵守的原则是：
(1) 管理层：
确定项目成员组成及Owner责任者。
选定每个事情的Owner、关联参与者、观察者为项目成员。
确保Owner可以胜任这个事情，如果还不能胜任，上级Leader需要参与。
如果上级也不能胜任，则需放弃该Owner，向上找到本人可以胜任或和其Leader组合可以胜任为止。Owner和其上级组成的cp，叫做Owner组合。
明确项目由Owner或Owner组合负责。
关联参与者或观察者可以在项目开始时或行进过程中提出意见，但需要确保信息触达项目所有成员。效率低下或意见十分分散不可控时，由Owner/Owner组合迅速拉会议对齐。推荐做法是一个重要项目开始前，至少有一次Startup会议/邮件，拉齐意见，描述清楚目标、计划、配合方及相关接口人。
一旦项目开始，除Owner组合外，其它所有Leader遵守不要单线沟通，做到跨级了解问题，逐级下发指令的原则。推进Owner的Coach工作，尝试尽可能的下放权力，煅炼Owner做决策的能力。
决策之前充分沟通，决策之后除非有重大失误，尽可能推进完成，由Owner组织复盘和总结，并把报告留存在项目组邮件组中。
Owner要有能上能下机制。
(2)Owner：
有承担决策责任的Owner精神，对Own的事情有Follow Through的决心和勇气。学会做事情前，利用Startup会议/邮件来收集可能的分歧。
收集多数人意见、和少数人讨论，自己做决定，从逻辑上去说服别人支持你认为对的思路，敢于做决策并有承担相应责任。
不畏上更不唯上，学会对事情负责。练习业务深度思考、逻辑表述能力、项目推进能力。
任何不利的评价和意见都是进步的营养，在批评与自己批评中进步，在复盘与自我否定中快速突破成长。
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