第1463期
“
直营强还是加盟强？你看好哪一个？
”
作者 | 曹骏
编辑 | 小L
物流行业，直营、加盟两种模式之争由来已久。
说到直营模式，大家往往好评如潮；说到加盟模式，则是老板跑路、网点停摆等负面新闻更多，乍一看加盟模式略占下风。
随着以两种模式为代表的顺丰、德邦、百世、「三通一达」的上市，资本的竞技场上，企业间的竞争也将更加地激烈，孰优孰劣将不再是模棱两可的虚像。
那么，到底是直营强？还是加盟更胜一筹呢？
上周五，运联传媒驻南京记者鲍亚光发表过一篇关于加盟网络平台的文章，《“网点崩盘都是加盟商的错!” “这个锅我不背!”》针对加盟网点的问题，他认为：「只有把加盟网点直营化管理，只有平台管理者不再「懒政」，才是网络型加盟平台的生存之道。加盟网点出现问题就一味地推责给加盟商，是「懒政」。加盟网络出现问题就归咎于加盟模式，是在逃避管理者的责任。」
文章立即引发了运联读者的讨论，而今天的这篇文章，即是来自一位读者中的加盟商老兵提出的「对加盟型平台网络的看法」，或许也能给你些思考。
01
对待新加盟网点，应给予适应期和培训
对于新进来的网点，要有一定的选择标准；「有个人干就行，做死了，还有后来人…」诸如此类的想法，更不该有。
选择加盟网点入网时，建议考察加盟者是否有行业从业经验？是否可持续的投入实力？
对待新加盟的网点，应该进行不低于一个月的实际操作培训，不要走过场。总公司的各种管理规章制度、加盟条约等，尤其是处罚规定，必须向网点透明化，不要无条件变动，网点须熟练掌握。
另外，新网点开业后，必然有一些客观原因对正常经营产生影响，公司应根据进出港货量给予1-3个月的适应期。客服、操作人员等岗前培训和支持，也应当到位，若能有专业培训人员的支持，会带来最理想的实际效果。
02
网点经营中遇到困难，应当提供实质性帮助
现实情况中，多数成功加盟的网点，都是经过后来的「千辛万苦」，才生存下来。
新网点经营初期，到货少，发货也少，老板一个人就搞定。因为没有其他的人力成本，所以做得好的话会有可观的利润。
但随着竞争的到来，货量的增加，网点老板必须不断增加投入：加人、加车……货量提升，再加车、再加人……
对于网点来说，「成长」过程中必然会遇到各种各样的困难和问题，只有突破了这些，才能向前走。但并不是所有的困难和问题，都能自我突破，比如，公司的罚款制度。
因罚款导致的网点与平台公司间的冲突案例，我们早已「耳闻目睹」很多次。但网络平台是否只能以各项罚款制度管理网点呢？答案是否定的。
这里举个例子来说，比如网点爆仓问题。
根据网点支干线的运能，末端配送的车辆及人员情况，是完全能够掌握网点的营运状况的。而网管，应当是可以提前预见并给予一些建设性意见的。
但现实情况往往是支线爆仓了，末端货件积压不可控了，已经殃及各兄弟网点了，网络平台才「出面」，「出面」的不是帮助解决问题的具体措施，而是一张张「巨额罚款」。
网点的最后一根救命稻草，彻底没了。
难道，看着一个网点陷入困境时挣扎而死，这就是网络平台想要的结果？！
试想，网点老板顷之所有，奋力维护网点运营，他们想要换来这样的结果吗？
试想，网点老板跑路、扣货背后，又有多少个无可奈何？
当然，平台可以说是由于「网点经营不善」，导致网点爆仓、货物积压、时效延误等。可网点遇到困难时，平台在干什么呢？网管又在干什么呢？为什么平台不能去网点一线给予支援？为什么不能像平台的直营中心爆仓时要求网点带人装卸车一样，去给加盟网点以实质性的帮助呢？
03
末端配送的和增值服务
网络型平台就是集约化运输，我的理解是，把所有的散货小货集中起来进行干线运输，节约干线成本，即便货量特别少，干线上的节点也还能够串起来。
相反，末端却是直接对接客户，是客户体验的终极战场。
现实中，各网络平台为了保证自己的利润，越是小货中转费越高。为了显示所谓的总的收费不高，把派费降得低的不能再低，还要求免费送上楼。
例如某公司的拳头产品，40公斤内派费一票3块钱，还包含从分拨中心拉回来，免费上楼送到客户手上，遇到没有电梯的楼层亦是如此。
试想，此种情况下的真实成本应该是多少？
对于加盟网点而言，起步阶段只有老板一个人，无论什么样的客户需求，都是老板一人来做，也就无所谓成本核算了。而当货量提升，网点扩大之后，就必须核算人员成本了。
笔者过去也经常送货，自诩还是送货的一把好手。一个业务员一天送20票货或总重1吨货，是比较正常的工作量。
假设，四线城市一个人一台车一天200元的费用标准（其中工资100元，油费50元，保险折旧维修50元），按票量来算，一票的成本是10元；按重量来算，一公斤的成本是两毛。
当然，送货量达到一定范围，总成本会相应下降。但40公斤内派费一票3块钱，3块钱是否能够提供诸如免费送上楼的超值服务呢？
这是一个值得平台思考的问题。没有利润，谈何服务？难道非要和快递一样，拼到「谁先涨价谁先死，谁不涨谁等死」的境地吗？
除上述以外，末端派送时，多数情况下货车是无法停靠小区、店面、商超的；另外，货物是由一个人送还是两个人送，一个人送时如何保证效率？两个人送时，如何保证货物安全？这些问题，也需要考虑。
我认为，我们应该把自提、配送分开，将有限的资源用到最需要的地方。送货上楼、清点等增值服务应该是选择项，对于明确需要增值服务的客户，网点可以专门安排人员配送，提高客户体验服务质量。
04
罚款要「量刑」 抓管理才是重点
罚款已成为平台型公司的收入项，我甚至认为，加盟网点的罚款制度犹如交警路政的罚款指标：问题件不及时回复1元一票；回复不规范3元一票；工单不规范200元一票，延误一天400元……
门店退网、业务员离职、车辆发生事故或大型故障、气象灾害等等情形下，网点最希望的是，能得到平台的帮助。
网点货量爆增，老板都去送货了，客服工作量直线上升……这种时候，网点最希望的还是，能得到平台的帮助。
有些问题，是平台公司的失措，客户反而投诉到网点，但网点不得不处理。还有一些网点，应平台公司的要求增加用户数，但客服人员却雇不起了。工单越多，人手不够自然而然罚款也越多。
再例如货量考核罚款，考核标准一定是「因地制宜」的，是需要参考对方各种经营能力和条件的。而这一点，作为一个平台管理者，了然于胸。
但有的网点一个月能被罚五六万，如此大数额的罚款，为什么能「顺畅」地罚下来？但凡过程中有任何一个尊重事实的管理者发声，也许就不是这样的结果。
所以，加盟网络平台应该减少罚款制度，抓住管理重点，从根本上杜绝各种腐败。网点不易，罚款不能是目的，且行且珍惜。
05
平台型网络运营才是核心
如今飞速发展的快运平台型网络，网点爆仓的现象也时常发生。一旦爆仓，不管是定时达，还是定日达，都变成了「定不达」。
刚刚过去的2018年第一场雪，就将上诉场景表现得淋漓尽致。
有时候，网点的客户资源很有限，一个客户就能决定网点的生死存亡。一个疏忽，可能仅仅是个小问题，如需要用专车送货，浪费成本；但也可能成为一个大问题，如月结款收不到，客户丢失。
可这种时候，网点往往求助无门。
要是把网点看成平台型网络的客户，客户有权利对平台提出罚款制度，相信有些网络型平台可能都要倒闭好几回了。
网络型平台，不能把「只要货量不要质量」作为管理的核心。如何降低破损率？如何提高运营质量？这些问题才是平台型网络持续活下去的核心。若运营质量提高，平台管理好，还用担心加盟资源和货量吗？
运营好了，加盟型平台网络的发展，一定能比直营网络走得更远。
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