回首筚路蓝缕，迎向光明未来。看潍柴的前世今生，谭旭光其实是造了两台“发动机”：一台发动机是有形的，这种有形的发动机在潍柴一号工厂，如今每90秒就能产出一台；一台发动机是无形的，通过建立内部激励机制，使管理层、技术人才、销售专才等活力迸发。有形的发动机是装在汽车、船舶、工程机械上面的，是发动机器的；无形的发动机以体制机制的形式作用于人，是“发动”人的。
无形的发动机是因，有形的发动机是果，没有无形的发动机就不会产生有形的发动机。潍柴动力能够“置之死地而后生”，必须从“无形的发动机”解码。
想用“无形的发动机”来“发动”人，首先要给科研人才高薪和重奖。对于一家企业来言，拥有“别人拿不走、学不会的技术时，才是真正迈向高端。”谭旭光对此心知肚明，而掌握核心技术，关键是靠科研人才。
靠科研人才，就得给他们优厚的待遇。2005年，潍柴聘请专家林知伸回国担任潍柴动力技术总监，开出18万美金的年薪，“每一位高端人才的工资待遇都比公司高管要高”。潍柴每年都开科技创新奖励大会，如今多数奖项奖金高于国家的奖励。“人才投资是最重要的资本投资”，据潍柴提供的数据，发动机板块研发投入占期间费用的比重，2016年到2018年分别是32%、36%和40%。近十年来，潍柴仅发动机板块研发就累计投入超过150亿元。
同时，也要重奖销售人员。潍柴改革后，对销售人员以业绩论英雄。潍柴一个驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍。2004年，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员予以奖励，一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车。
让创新“工匠”名利双收，发扬工匠精神，全员主动参与创新。在潍柴总部总装车间，以员工名字命名的技术改进和创造比比皆是。“李森喷油器及高压接头自动压装单元”“夏学军气缸盖主螺栓自动拧紧单元”等等，这些创新者不但有名，而且有利。对创新创造者激励，充分体现了创新创造的价值和企业以人才为本的发展理念。
激活高管层。潍柴曾经走向破产边缘，一个重要原因是领导班子萎靡不振，缺乏动力。为此，潍柴对高管队伍建立股权激励机制。2002年，潍柴在行业内率先通过混改成立潍柴动力，国有股比例降到40%，不再一股独大，引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%，核心人员通过股权激励持股7%，多元化的股权结构由此建立。
确保产品质量。潍柴改革时，谭旭光抡起铁锤，砸烂一台台价值七八万的不合格产品，并取消废品仓库。“谁砸了企业的市场，企业就砸谁的饭碗！”掷地有声的话语，让人人都重视产品质量。
始终保持风险防控意识。作为高度市场化的产品，谭旭光时刻保持风险防控意识，这种危机意识至少几次让潍柴避免即将到来的困境。一是2005年潍柴并购湘火炬，这次并购让潍柴构建起“发动机+变速器+车桥”的动力总成系统，占据国内99%的市场份额，成功避免了产品过于单一而产生的风险。
二是开拓国际市场。发动机是开放的市场，你不进军国际市场，国际巨头就进军中国，主动出击是赢得生存发展的必由之路。潍柴通过并购法国博杜安动力等公司将产品打入国际市场，还通过投资美国、英国、加拿大等新能源动力公司，提前防控未来新能源动力普遍推广后可能产生的经营风险。
潍柴“无形发动机”的实质，是以激励体制机制的建立，打破官本位，走向市场。其特点主要是：尊重人才，充分体现“科技是第一生产力”；尊重创新，充分体现“创新是第一动力”；以本事和贡献论英雄，多劳多得，以贡献确定薪水和奖金，打破“官本位”，让技术人员和普通职工有奔头；以股权改革为抓手，激活高管层的责任心，增强其工作动力；产品以市场为导向，以质量求生存；时刻保持风险意识，眼光要有前瞻性，主动化解危机。
通过以上分析可以看出，潍柴“无形发动机”其实解决的是传统的“国企病”。我国传统的“国企病”主要表现为：企业架构“官化”，明明是闯市场的企业，却“卡”各种级别；薪水和奖金按照级别发放，体现不出按劳分配和按技术、资本要素分配原则；人浮于事，机构臃肿，等等。潍柴的改革，有效解决了以上诸多弊病。
山东是国有企业集中的省份，以所谓的“大象经济”名闻全国。改革开放以来，山东诞生过不少名声很响的国有企业，但有的企业长盛不衰，有的企业好一阵坏一阵，有的企业昙花一现后一蹶不振，其中现象很值得反思。
一些国有企业和知名品牌，为什么渐渐衰落？潍柴、万华为什么能背水一战而复生？应该说，衰落的企业各有原因，但成功的国企，一定是解决了“国企病”。谭旭光的“有形发动机”属于潍柴，其“无形发动机”却可以属于所有国有企业。搞好国企，关键是能够像潍柴这样，建立适应市场要求的激励体制机制，这是确保企业在市场经济条件下可持续发展的真正“法宝”。
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